Кога Фредерик Винслоу Тејлор (1856-1915) го осмислил својот модел на научно организирање на трудот, тој имал јасна визија за тоа што сака од работниците: дека тие не треба да се мешаат во методите и динамиката на трудот според нивните интереси, а на штета на продуктивноста. „Замената на емпирискиот начин на управување со научниот систем на управување не се состои само во проучување на правилната брзина на извршување на работата и на алатките што треба да се користат во работилницата; бара и целосна промена на размислувањето на работниците во работилницата во однос на нивната работа и нивните работодавци“,[1] објаснува тогаш тој. Станува збор за извлекување на нивната послушност, дури и нивна приврзаност, за да се добие најдобриот можен резултат. Од неговите анализи на работилницата, Тејлор го извлекол овој заклучок: знаењето не смее да им се остави на работниците бидејќи тоа претставува моќ, онаа на одлучување за организацијата на нивната работа. Мораме да можеме да им ги наметнеме методите кои се сметаат за најефективни и да се осигураме дека тие се задоволни со истите.
Во исто време – или поточно дополнително – мислата на Елтон Мајо се прошири врз основа на она што беше наречено „ефектот Хоторн“, именуван по експериментите спроведени во познатата американска компанија Вестерн Електрик (во Илиноис) од 1924 до 1939 година. Истиве покажаа дека е доволно да се покаже интерес за група работници и да се испробаат неколку помали модификации (осветлување, позиционирање на машините итн.) – за да се зголеми групната продуктивност.[2] Самата намера на менаџментот би значела многу повеќе од содржината на самата промена. Подоцна, работата на Институтот за човечки односи Тависток, основан во 1947 година во Лондон со спонзорство на американската Фондација Рокфелер, ќе му даде современ легитимитет на воведувањето на психологијата и психоанализата во научното управување и организирање на работната сила во фабриките.
Овој пристап ќе продолжи да се развива и да се наметнува. Идејата дека работниците може да бидат поттикнати да реагираат како што сакате – доколку нивната потреба за признавање е во прашање, е вредно оружје за менаџерите. Сè уште е релевантно, како што и покажува една статија објавена во март 2021 година од француската Висока бизнис школа: „Спротивно на она што многумина би можеле да веруваат, човечките суштества не се толку мотивирани од економски фактори – колку од емоционални фактори. Чувството на вклученост и добивањето внимание од нивните претпоставени ќе ги натера да почувствуваат дека се решаваат нивните грижи.“ Создавањето меѓу вработените идејата дека менаџментот има постојана грижа за нивната благосостојба, дека тие се обидуваат да ги задоволат своите аспирации, дефинитивно стана компас на многу современи менаџерски практики.
Се разбира, не станува збор за навистина задоволување на потребите на работниците, туку за давање чувство дека тоа го сакаат лидерите, со цел да ги мотивираат да бидат што е можно попродуктивни. „Добрата вест од ефектот Хоторн (…) е дека не мора да правите огромни промени – за да добиете резултати. Како и со примерот на осветлувањето, малите промени се тие што ќе направат чуда на вашата продуктивност. Како тим, но и индивидуално! Без разлика дали ќе го промените распоредот на вашите канцеларии, декорацијата на вашиот отворен простор или ќе поставите растенија, тоа ќе има позитивен ефект врз продуктивноста на вашиот тим“, вели авторот. Ги знаеме компаниските сесии за јога, медитацијата, бингото, а да не зборуваме за видео игрите, фудбалот на маса и просториите за дремка, па дури и собите за менаџментот итн. Списокот продолжува понатаму.
За возврат, од вработените се очекува да дадат сè самите, а според рационалноста наметната од менаџментот во однос на целта, профитабилноста и квалитетот. За поддршка на оваа ориентација, не се штеди на консултантски фирми, кои се сеприсутни извидници за менаџерската политика. Пазарот за консултации за човечки ресурси (ХР), кој сега веќе обединува психолози, психоаналитичари, социолози, филозофи, ергономи, економисти, компјутерски експерти, спортисти на високо ниво, се удвои помеѓу 2009 и 2019 година – само во Франција, според аналитичката фирма Синтек Консеј, и се очекува да се удвои повторно – до 2031 година. Има повеќе од 15.000 компании за ова во Франција со 120.000 вработени, од кои дури 80% се менаџери. Имаат дури 20 милијарди евра промет, само за 2021 година.[3] „Искуствата на Хоторн означија голема пресвртница во општествените науки и истражувањето за научниот менаџмент. Како и сите теории, целата работа е да се извлече од неа она што е релевантно за вашата компанија и да може да се примени без целосно да се наруши нејзината организација“, заклучува Едек. Секој во суштина го зема она што ќе му биде корисно. Начините на кои се искористуваат чувствата на вработените се многубројни и понекогаш може да изненадат, како што ова интервју со двајца млади продавачи, кои поминале низ големо деловно училиште и истовремено биле ангажирани во нова компанија, покажува:[4]
-Дејвид: „Побарав 35.000 [евра] фиксни. Ми дадоа понуда на 32.000 фиксни, прифаќам да бидам на исто ниво како Пол. Шефот ми рече: „Многу добро што сите се на еднаква основа“.
-Пол: „На крајот на годината, шефот држи голем состанок со 25 луѓе: „Имавме многу лоши резултати, никој нема да добие бонус за делење профит“. Си рековме: „Бестрага!“ Но, по состанокот, шефот ме задржа мене и Дејвид и нѝ рече: „Лажев, ќе има бонуси за вас, добро се боревте. Ние ви даваме затоа што го отворате патот [вие сте мотивирани]. Но, ние ви даваме за неостварени цели, јас шефот, па, јас се лишувам за вас. Ги излажав другите [колегите], мора да лажете и вие. Ви верувам, мора и вие да лажете“… Бевме многу блиски еден со друг, ги сакаа и нивните бонуси, но ништо не кажавме, се срамевме. Не можам да верувам дека останавме уште 12 месеци после тоа“.
-Дејвид: „Па, бевме добро платени, не се согласував со моите принципи, но искрено, тоа беше дебел чек. Шефот ми рече: „Докажи се“. Другите нѝ рекоа: „Дали добивте бонус?“; рековме: „Не“. Дали е нормално да се има таков шеф?“
-Пол: „Тоа звучи чудно. Наемниот труд е трауматичен. Шефот нѝ рече: „Докажете се. Ќе видиме дали сте коњи за трка или коњи за влеча“. Но, имаше многу организирани настани, еден или два аперитива неделно, тој плаќаше шампањ, вино розе, мали колачи. Шефот нѝ е другар, оди по клубови со нас, се прави наш другар. Но, кога се зборува за бизнис, тој ја врти главата, го нема истиот поглед.“
Користена за мотивирање, стратешката мобилизација на чувствата може да се користи и за генерирање на стрес и анксиозност, со цел да се свиткаат вработените или да се ослободат од истите. Така, кога менаџментот на Франс Телеком ја подготвува приватизацијата на ова големо јавно претпријатие, настојува буквално да избрка, но не како технолошки вишок со отпремнина, дури 22.000 од 120.000 вработени кои работат таму, односно секој петти вработен. На 20 октомври 2006 година, претседателот на управниот одбор и извршен директор Дидие Ломбар им објаснува на директорите во фирмата дека ќе ги исфрли надвор „преку вратата или прозорецот.“ Развиени се два плана – Следно (Ново искуство во телекомот) и Акт (Очекувања и вештини за трансформација). Ова е проследено со систематски менаџерски практики кои имаат за цел да ги дестабилизираат вработените – со единствена намера да ги избркаат: ненадејни трансфери без обука, притискање преку стимулации за промена на работните места што не се во согласност со нивната професионална кариера и дисквалификување, отворен притисок, понижување и малтретирање. Трагичниот исход, кој резултираше со самоубиства (или обиди), депресија и болест, на крајот ѝ беше откриен на пошироката јавност преку две судења: првото во првостепениот суд што доведе во декември 2019 година до осуда на тројца директори за институционално неморално малтретирање, и второ, во жалбената постапка, која ја потврди оваа осуда, а истовремено ја намали затворската казна на една година условно (против четири фирми првично).
Не сите менаџерски методи, кои ги мобилизираат психолошките ресурси на вработените, добиваат таков срамен пресврт. Меѓутоа, за да се постигнат економските и финансиските цели што самиот си ги поставил, менаџментот често прибегнува кон стратегии кои се фокусираат на субјективноста на вработените со цел да ги долови нивните емоции, нивната афективност и нивните грижи. Истражувањето на овие стратегии на ист начин како оние усвоени за управување со производи, комуникација, маркетинг, технологија, истражување, конкуренција, право, финансии, итн., ја изнесува на виделина енергијата, трошоците, низата иновации што работодавачите ги преземаат – само за да ги постигнат своите цели.
Разработени се и развиени модели и систематски се спроведуваат анкети за поддршка на овие политики, користејќи интерни прашалници за квантифицирање на квалитетот на работниот живот (КВЛ) и барометри за следење на расположението на вработените. Индивидуалните интервјуа на работникот со непосредниот претпоставен (Н+1), имаат за цел да ги анализираат перформансите на секое лице и да постават цели, но и да ја проценат личноста, мотивацијата и издржливоста на самиот работник.
Вака терминот „човечки ресурси“ треба да се разбере отсега. Нема заговор против вработените од некоја подземна армија консултанти во служба на менаџерите; туку организација на трудот наметната на вработените без каква било можна дискусија (според „старата“ логика на спомнатиот Тејлор), каде што раководството (во духот на актуелната т.н. Школа за човечки ресурси) ги мобилизира и претерува со човечките специфичности, особено емоционалните, а со цел подобро да ги сврти, да ги обликува, на индивидуална основа, во контекст на меѓусебна конкуренција помеѓу самите вработени.
Единствениот предизвик што може да се пробие е оној замислен и организиран од некои шефови самите. Ваков е случајот со движењето на „ослободените компании“,[5] особено развиено во Франција во компании како што се Декатлон, Мишелин, Ербус, Маиф, Киаби итн. Тие отстрануваат голем дел од средната хиерархија и од оперативните функции, за да им доверат повеќе одговорности и задачи на битните вработени, но сега групирани заедно. Идејата е дека откако ќе се дефинираат целите, критериумите и средствата, корисно е да се искористи знаењето и искуството на работниците и да им се овозможи одредена слобода. Последниве така се ставени во состојба да бидат самомотивирани, самодисциплинирани и самоуправувани. Ова додавање на функции кои не им се доделени на главното раководство, а не мора да се наградуваат, треба да се смета како форма на признание и доверба што лидерот (работодавачот) – им ја дава на неговите подредени. Овој организациски развој се заснова на критика (блиску до mea culpa) на положбата на работодавачот, која традиционално се фундира на недоверба кон вработените, а кои мора да бидат принудени и контролирани од скапа и парализирачка, посредничка компаниска бирократија и хиерархија.
За да биде легитимна, секоја критика на современото управување со трудот мора да доаѓа само од сферата на работодавачот и/или менаџментот, дозволувајќи му да се обнови, како камелеон, и да ги свари, како боа, сите форми на можни предизвици. Критиката од другите страни – синдикалците, истражувачите или експертите од општествените науки – најчесто се етикетира како архаична, реакционерна, нереална или – дури и конспиративна. Што се однесува до онаа од самите вработени, кои се предмет на сè поперсонализиран однос на подреденост, многу е тешко да се формулира надвор од медицинските кабинети или семејната тајна…
Преведено од: Дарко Путилов
Фусноти:
[1] Frederick Winslow Taylor, La direction scientifique des entreprises, Dunod, Paris, 1957.
[2] Friz Jules Roethlisberger & William John Dickson, « The management and the worker », Harvard University Press, 1939.
[3] Fabienne Lemaigre-Voreaux : « Le marché du conseil en France en 2021. Les chiffres du consulting », Kiosk Formation and consulting, 15.11.2021.
[4] L’insoutenable subordination des salariés, Érès, 2021
[5] Isaac Getz & Brian M. Carney, « Liberté et compagnie. Quand la liberté des salariés fait le bonheur des entreprises », Fayard, Paris, 2009; Isaac Getz, « La liberté ça marche ! L’entreprise libérée. Les textes qui l’ont inspirée, les pionniers qui l’ont bâtie », Flammarion, Paris, 2016.
