Le Monde Diplomatique – Македонско издание

Стратегија за наградување во време на криза: Денес мене, утре тебе!

За време на финансиска криза во организацијата што често доведува и до прибегнување кон непопуларни мерки за редуцирање на бројот на вработени, се создава чувство на несигурност и демотивираност кај лицата кои продолжиле да работат, но и чувство на дополнителна оптовареност заради потребата да се завршуваат и работните обврски на лицата кои ја напуштиле организацијата

Од Д-р Орде Ѓорѓиоски
Доктор на правни науки од областа на деловното право
Доктор на економски науки од областа на менаџментот


Фото: Krakenimages / Unsplash

Состојбите со неликвидност и инсолвентност1 не се непознати во современото работење. Ова е особено карактеристично во периодот на пандемија, во која помалку неочекувано влеговме и со која сè уште живееме. Многу работодавачи се соочуваат со кризни периоди во работењето, во кои компликациите со финансиските текови имплицираат проблеми и со исплатата на плата и други стимулации. За работодавачите, одлуките за наградување влијаат на трошоците за водење бизнис, а со тоа и да продаваат производи по конкурентна цена на пазарот. Како дополнение на тоа, одлуките за наградување влијаат врз способноста на работодавачот да се натпреварува за работници на пазарот на трудот (да ги привлече и задржи), а влијаат и на ставовите и однесувањата на работниците во рамките на работниот однос2.

Од таа причина, доброто финансиско планирање може да биде од помош за да се минимизира ризикот од нова криза во работењето. Она што во таквите услови е особено важно е креирањето ефикасен систем за наградување со кој ќе се поддржува и промовира социјалната сигурност на вработените, сé со цел да се обезбеди и позитивен фидбек од нивна страна, по принципот ДЕНЕС МЕНЕ, УТРЕ ТЕБЕ или hodie mihi, cras tibi! За време на финансиска криза во организацијата (без оглед на причините што ја предизвикале) што често доведува и до прибегнување кон непопуларни мерки за редуцирање на бројот на вработени, се создава чувство на несигурност и демотивираност кај лицата кои продолжиле да работат, но и чувство на дополнителна оптовареност заради потребата да се завршуваат и работните обврски на лицата кои ја напуштиле организацијата. Една ваква криза во организацијата може да создаде многу сериозни финансиски последици и за самите вработени и нивните семејства. Тие би можеле да бидат доведени во состојба да не можат да ги платат долговите, да бидат принудени да се откажат од многу „задоволства“ кои дотогаш ги уживале и сл. Од друга страна, менаџерите се трудат да ги максимизираат профитите. Во нашата земја се забележува тенденција на сè поголемо продлабочување на јазот што постои помеѓу богатите и сиромашните. Така, во една студија3 се наведува дека во 2011 година во Македонија, највисоката нето-плата била 245 пати повисока од просечната нето-плата, што фактички значи дека оној што зема просечна плата треба да работи 245 месеци или 20 години и 5 месеци за да прими само една месечна плата на најплатениот менаџер во 2011 година. Споредбата со минимална плата е уште пофрапантна. Во истата студија се дава преглед и на Џини индексот, како еден од најрелевантните индикатори за нерамноправната распределба на приходите во една земја. Кога станува збор за Македонија, Џини индексот е најдобриот индикатор за нееднаквоста што ја има. Податоците од Светската банка покажуваат континуиран пораст на Џини индексот на Македонија, од 28,1 во 1998 година до 43,6 во 2010 година. Џини индексот достигна врв во 2008 година, но во следните две години само за нијанса е намален. Државниот завод за статистика во 2012 година за првпат го пресмета Џини индексот и според неговите пресметки тој изнесуваше 40,8 во 2010 година.Овие состојби и денес не се нешто многу подобрени.

Повремено во Република Северна Македонија, од страна на Државниот завод за статистика се претставуваат податоци за вредноста на т.н. „Потрошувачка кошница“. Податоците за т.н. „Потрошувачка кошница“ на Државниот завод за статистика во нашата земја се однесуваа само за 2010 година. Од недоволно јасни причини, понатаму не беше продолжена практиката на објава на вакви податоци4. Потрошувачката кошница е наменета за четиричлено семејство, но се компарира со просечната нето плата по лице. Според податоците на Државниот завод за статистика, во 2010 година, едно четиричлено домаќинство било во можност со една просечна нето-плата да ја наполни месечната потрошувачка кошница за исхрана и пијалоци. Трошоците наменети за задоволување на потрошувачката кошница се движат во рангот од 40-45% од просечната нето-плата.

 

Слика: Потрошувачка кошница за храна и пијалоци во однос на просечна исплатена нето плата во 2010 година

 Извор: ДЗС

Со оглед на фактот што „Потрошувачката кошница“ на Државниот завод за статистика се однесува само на храна и пијалоци и не се објавува во континуитет, Сојузот на синдикати на Македонија со почеток од 2010 година објавува податоци за т.н. „Синдикална минимална кошница5“, според посебни критериуми.

Слика: Синдикална минимална кошница – дек. 2010 – дек. 2018

Извор: Сојуз на синдикати на Македонија и сопствени истражувања на авторот

Сите претходно презентирани податоци во поглед на минималната плата, просечната нето и бруто плата, синдикалната минимална кошница и сл., треба да се земаат предвид од аспект на предвидувањето на трошоците на живот и конструирањето на системот за наградување. Заради претходното, како што веќе нагласивме, важно е да се дизајнира ефикасен систем за наградување што ќе испорачува резултати во услови на финансиска криза во организацијата и со кој ќе може да се одржи нивото на мотивација кај вработените на задоволително рамниште, сé во функција на побрзо надминување на кризните периоди и осигурувањето достоинствен живот и развој на личноста.

Системот за наградување може да помогне во организацијата да се создаде подобра работна средина, бидејќи таквиот концепт може да ги поттикне вработените да имаат поголема мотивација да работат за организацијата и да соработуваат едни со други за да ѝ помогнат на компанијата да ја оствари целта, на начин што тие повратно можат да добијат награда од организацијата. Во услови кога постои висока мотивациска средина, вработените ќе влијаат едни на други (конкурентно окружување), така што самите ќе даваат целосен придонес кон организацијата за да ги добијат наградите. Покрај тоа, сите вработени ќе соработуваат меѓусебно, така што ќе можат полесно да исполнат некоја задача или цел. Исто така, во организацијата може да се креира негативен систем за наградување насочен кон оние вработени кои не работеле добро. Негативната награда често пати се смета за казна и обично се манифестира преку отсуство на позитивни награди. Примери за негативни награди се мешањето во работата од претпоставените, отсуството на зголемувања на плата и отсуството на промоција. Заради системот на негативни награди, вработените очекувано нема да направат ништо лошо и ќе ја завршат работата соодветно, за да задржат или да добијат повеќе награди од организацијата. Во таа смисла, ефикасниот систем за наградување е многу важен или значаен и може многу да ѝ помогне на организацијата за време на економската криза6.

Во едно истражување спроведено во Србија7, се дошло до сознание дека стратегијата за намалување на трошоците во доменот на управувањето со човечките ресурси сé уште, пред сé, е насочена кон услугите и поддршката на вработените – на пример, намалување на трошоците за патувања, тренинзи и развој и организирање корпоративни случувања, отколку на заработките. Кога во прашање се заработките, мерките пред сé се однесуваат на замрзнување на нивниот раст, наместо на намалување на заработката (една четвртина од учесниците во ова истражување дале ваков одговор). Најшироко прифатена мерка во делот на оптимизацијата на бројот на вработените е замрзнување на новите вработувања. Заедно со мерката која е следна по зачестеноста на примената, а тоа е намалување на бројот на вработени, овие мерки имаат силен ефект на пазарот на трудот. Вработените помалку се преместуваат од една во друга компанија, што ја спушта темата за задржување на кадрите на пониско скалило од приоритетите на менаџментот со човечки ресурси. Компаниите вообичаено го намалуваат бројот на вработени како резултат на оптимизацијата на процесите, а како правен основ најчесто се користи спогодбениот раскин на договорот за вработување или отказот од деловни причини.

Стратегискиот пристап во делот на креирањето конзистентен и мотивирачки систем за наградување на вработените ќе придонесе кон подобрување на перформансите на поединците и организацијата во целина.

Сигурноста или извесноста на работните места, особено во поглед на примањата, е од суштинско значење. За да испорачува резултати, работникот мора да знае и што ќе добие за возврат. Доколку работодавачот врши чести промени, тогаш платата се рекомпонира во дестимулативна, наместо во стимулативна. Врз таа основа, слободно може да се констатира дека со постојаното очекување да се случат промени, се релативизира исполнувањето на поставените цели. Се разбира дека во услови на криза, кога се доведува во прашање иднината на деловниот потфат, не може да се инсистира на безусловно исполнување на сите обврски и ветувања од договорните страни (работодавачот и работникот). Меѓутоа, современите пристапи препорачуваат да се сврти вниманието кон човечкиот фактор како најважен ресурс во организациите, како ресурс кој доминантно ќе влијае да се надмине кризата. Во таа смисла, вработениот кој ќе биде задржан, вклучен во процесите, кој ќе ја осети грижата на работодавачот и ќе се чувствува достоинствено од секаков аспект, ќе врати и враќа на соодветен начин кон него, по принципот ДЕНЕС МЕНЕ, УТРЕ ТЕБЕ!


Фусноти:

  1. Инсолвентност (неспособност за плаќање) е фактичка потрајна неможност за исполнување на стасаните парични обврски. Должникот може да биде инсолвентен дури и во случај кога неговата актива е поголема од неговата пасива, на пример, има знатни имотни вредности, но нема ликвидни парични средства, т.е. не може да одговори на своите парични обврски. Инсолвентност се разликува од застојот во плаќањето, кое означува неможност за плаќање што трае кратко време. Исто така, инсолвентноста треба да се разликува од презадолженоста која означува дека масата на неговите долгови е поголема од неговата актива. Види повеќе: Кирил Чавдар, Правен лексикон на трговското и граѓанското право, Скопје, Агенција „Академик“, 2004, 300. Неликвидноста повеќе се поврзува со доцнење во исполнување на една или повеќе парични обврски во одреден законски рок, што е основа за соочување со одредени законски последици. Дефиниции во оваа насока се содржани и во Законот за вонсудско спогодување (членови 3, 4 и 5). Службен весник на Р.М. 12/2014 и понатаму.

2.  Barry A. Gerhart, Harvey B. Minkoff and Ray N. Olsen, “Employee Compensation: Theory, Practice, and Evidence”, CAHRS          Working Paper Series, 95-04 (1995) : 2.

 3. Здравко Савески, Артан Садику и Кире Василев, Богатството и сиромаштијата во Македонија 2008-2012, Скопје : Левичарско движење „Солидарност“, 2013, 32.

 4. Образложението објавено на www.stat.gov.mk е дека почнувајќи од 2011 година, Државниот завод за статистика престана да ја пресметува потрошувачката кошничка според досегашните критериуми со цел да ги следи препораките на ЕУ во насока на хармонизирање на нашиот статистички систем со оној на земјите од ЕУ. За таа цел, Државниот завод за статистика во 2010 година за првпат ја спроведе Анкетата за приходи и услови за живеење, која во целост е хармонизирана според препораките на Еуростат. Оваа Анкета, меѓу другото, ќе биде и извор за пресметка на меѓународно споредливи податоци за животниот стандард во Република Северна Македонија. Сепак, податоците што на крајот од секоја календарска година се објавуваат во Анкетата за приходи и услови на живеење се однесуваат на приходи во домаќинствата, односно не се презентираат податоци на индивидуално ниво.

5. Според Сојузот на синдикатите на Македонија, Синдикалната минимална кошница е реален модел на пресметување на трошоците на живот според потребите на едно четиричлено семејство. Синдикалната минимална кошница вклучува седум групи: 1) исхрана и пијалоци, 2) домување, 3) хигиена, 4) превоз, 5) облека и обувки, 6) култура и 7) одржување и здравје.

 6. “Economic Crisis To Companys Reward System Effect Management Essay.” All Answers Ltd. ukessays.com, November 2013. Web. 13 December 2018.

 <https://www.ukessays.com/essays/management/economic-crisis-to-companys-reward-system-effect-management-essay.php?vref=1>.

 7. HR barometar. Rezime nalaza PwC istraživanja, Septembar 2009, 2.

Поврзани текстови

Кошничка

Cart is empty

Вкупно
ден0.00
0
LeMonde Diplomatique - македон

FREE
VIEW